Les dix plaies de l’entreprise

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Aujourd’hui j’accueille sur Pourquoi Entreprendre, André Dubois qui administre le blog « Gestion&Encadrement.fr », dédié au recrutement. Il est l’auteur du guide gratuit « Je trouve vite un travail », disponible sur son blog. 

Il nous propose aujourd’hui sa vision des erreurs à éviter lorsque l’on manage des équipes ou dirige une entreprise. Bonne lecteur à tous !

Ici, pas de pluies de grenouilles ou de nuages de sauterelles ! Les dix plaies de l’entreprise sont éloignées des dix plaies d’Egypte, mais les conséquences peuvent aussi être très néfastes.

Vous avez sans doute parfois l’impression que votre boîte marche sur la tête, au détriment du résultat et des salariés. On rencontre très souvent des situations ubuesques dans le monde du travail. Inefficience, surcoûts, problèmes récurrents…

Et même dans des environnements bien managés et performants, on croise parfois ces situations qui coûtent tant sur le plan financier, et rognent la  motivation des personnes.

Voici donc ce que je considère comme les éléments les plus négatifs que l’on rencontre dans le monde du travail !

La bureaucratie

La bureaucratie, c’est remplacer l’intelligence par un système rigide. J’adore cet exemple:

« Une entreprise voulait diminuer les notes de frais qui étaient délirantes. Il existait un système très complexe de barèmes, en fonction du niveau hiérarchique, de la durée de déplacement, de la distance, de la possibilité de prendre un vol ou pas… Le système était si complexe que les personnes en exploitaient le moindre vide pour faire passer des frais importants. » La procédure de ce qui était autorisé ou pas tenait sur une dizaine de pages.

Alors un jour une personne intelligente proposa de remplacer ce système part cette procédure, qui tenait en quelques lignes de ce genre:

« Nous sommes une entreprise économe. Nous faisons donc appel au bon sens de chacun pour limiter ses dépenses en déplacement. Toutefois, si rester une nuit de plus  l’hôtel vous évite  de prendre des vols à des heures impossibles, nous proposons que vous preniez la décision la plus raisonnable. En comptant sur votre implication à tous. »

Le résultat fut très probant !

Conclusion : Si vous prenez les gens pour des imbéciles, ils ne manqueront pas de vous décevoir.

Les mauvais choix RH

Qui est la personne la plus importante d’une entreprise ? Le DRH. Pourquoi ? Parce que si vous avez les bonnes personnes au bon poste, vous avez déjà fait la moitié du boulot.

A contrario, si vous faites de mauvais recrutements, que vous promouvez ceux qui n’ont pas le niveau, et que vous n’agissez pas avec les personnes inefficaces, vous mettez en péril le climat social de votre entreprise et ses résultats financiers.

De plus, les décisions  de recrutement engagent les boites sur des années. Autant vous dire que là, il est important de faire les bons choix dès le début.

La non-reconnaissance

Tant de managers  insistent sur les erreurs que font leurs équipiers sans parler de ce qui marche bien. Rien de pire sur la motivation ! En fait insister trop sur les erreurs, qui sont naturelles, sans reconnaître que la majorité du travail est bien fait n’amènera pas la personne à progresser, mais à régresser.  « De toute façon, il n’est jamais content. » , dira votre équipe. Qui fera de moins en moins d’effort.

Le secret pour avoir une équipe motivée, c’est de reconnaître le travail des collaborateurs. Je ne parle même pas de reconnaissance financière.  Remerciez les gens quand ils font le job. Cela est nécessaire au quotidien, et efficace.

Quand le résultat est excellent, remerciez votre équipe  plus longuement, toujours avec sincérité, en insistant sur ce qui a été bien fait. Et oubliez les quelques erreurs.

L’inefficacité opérationnelle

Parlons encore un peu des erreurs qui se produisent dans le travail. Combien sont dues à une mauvaise communication ? Combien de consignes imprécises données aux collaborateurs ? Combien de processus mal conçus, d’outils mal adaptés, de mauvaises planifications? Combien de fois décide-t-on de contrôler tous les produits finis au lieu de construire la qualité dans la fabrication ?

Trois piliers permettent de contrôler une étape opérationnelle : un standard (ce qu’il faut faire), un indicateur de contrôle (pour mesurer qu’on le fait bien) et un plan de contingence (que faire en cas de problème). A généraliser pour avoir un opérationnel qui roule…En tout cas, cela reporte la responsabilité des erreurs sur le management.

La routine

Une grande partie du travail est faite de routines, quel que soit le poste : réunions hebdomadaires, entretiens annuels, points qualités, remontées d’indicateurs… Sans parler du travail posté, qui lui l’est encore plus. Cela démotive les troupes, et en plus les entreprises s’endorment…Elles se font alors dépasser  par des concurrents plus remuants.

Ayez toujours au moins un chantier d’amélioration en cours. Même des petites choses. Il faut sentir que ça bouge ! Organisez vous de façon à ce que chaque collaborateur puisse participer un peu à chacun d’entre eux. Cela développe l’autonomie, la motivation, et bien sûr l’efficacité de l’entreprise.

L’indécision

Il y a une phrase que j’aime beaucoup. « Un imbécile qui avance va plus loin que deux intellectuels qui restent assis. »

A voir certains dirigeants, il est urgent de ne rien faire. Par exemple, certains managers font l’unanimité pour leur incompétence, et restent en place des années. Que font leurs patrons ? Ils attendent. La procrastination, la non-prise de risques engendrent le statut quo des entreprises. Et leur disparition. Songez que seule une entreprise est présente dans l’indice boursier Dow Jones depuis sa création : General Electric.

L’incapacité à s’adapter, à décider du changement est un facteur de disparition des compagnies. Bien sur, les patrons qui prennent une mauvaise décision peuvent aussi gravement impacter une société.  Mais au moins ils essayent. Et peuvent donc corriger.

Les sièges sociaux

Une plaie, les sièges sociaux ? Oui, pour les unités opérationnelles. Car les sièges sociaux sont friands de reportings en tout genre, d’analyses que les usines et autres sites remontent. Au détriment de leur propre activité.

De plus, les sièges concentrent souvent une grande partie du pouvoir décisionnaire (ou plutôt « indécisionnaire » !). Ils sont rarement des facilitateurs dans le travail journalier, mais sont plutôt consommateurs de temps et d’énergie.

Avec le corollaire de tout siège social, j’ai nommée l’organisation matricielle. Ce qui fait que chaque cadre se retrouve au minimum deux chefs qui, si l’on est chanceux, arrivent de temps en temps à se mettre d’accord. Et c’est ainsi que les jeux politiques se mettent en place.

Les intérêts particuliers

Autre grande plaie du monde du travail, les filiales qui se tirent dans les pattes. Un même client démarché par trois commerciaux différends ? Un directeur de site qui fait de la rétention d’information pour mettre une autre usine du groupe dans la difficulté.

Les séminaires pour développer l’esprit d’équipe pullulent. Rafting, saut à l’élastique, challenge cuisine. On trouve tout et n’importe quoi. Mon point de vue est que l’esprit d’équipe tient en fait en deux choses simples :

– L’exemplarité, de haut en bas de la hiérarchie

– Les organigrammes simples. Quant on ne sait plus trop qui décide, ou qui fait quoi, les intérêts particuliers reprennent immédiatement le dessus. Question de survie.

La sanction sans compréhension

Comment reconnaître un mauvais manager à coup sûr ? C’est celui qui sanctionnera quelqu’un sans chercher à comprendre pourquoi une erreur a été commise. C’est tellement confortable de penser que l’erreur est celle d’un individu, plutôt que le résultat d’une structure défaillante ( ce qui est l’erreur du manger, finalement).

Cette pratique génère énormément de stress sur les collaborateurs, puisque ils sont mis dans une position ou un échec devient inacceptable. Il devient alors rationnel d’en faire le moins possible, pour juste éviter de se prendre un recadrage. Ce qui diminue tout de suite l’autonomie, les propositions d’améliorations, et la confiance. Véritable plaie!

L’incapacité à admettre une erreur

Le problème n’est pas de prendre une mauvaise décision (c’est pour moi mieux que de ne rien faire). Le problème est de ne pas se rendre compte que l’on se trompe et qu’il faut changer quelque chose.

Les gens qui admettent honnêtement une erreur sont respectés. En tout cas bien plus que ceux qui refusent avec obstination la remise en question. Reconnaître une erreur, s’est reconnaître qu’on est faillible et surtout en capacité de progresser. Donc de grandir humainement. Ceux que ne se trompent jamais, en fait, stagnent. Et au final, se trompent plus que les autres.

Je vous conseille donc de mesurer l’efficacité de vos décisions. Et d’être capable de vous adapter, si besoin.

Voilà ! Reconnaissez-vous des choses que vous vivez ? Sûrement oui. Heureusement, dans la majorité des cas, tout n’est pas si grave, des points positifs compensent ces faiblesses.

D’ailleurs, la majorité des Français aiment leur boite (Selon une étude Opinion Way réalisée auprès d’un échantillon de 930 salariés français, en septembre 2012, 67% des français aiment leur travail).

Mais je suppose que cela serait moins le cas dans une entreprise où ces 10 points seraient la règle !

André Dubois